Arbeidsflyt og oppgavefordeling

Vi må samarbeide på alle nivåer for å lykkes!

Kort video med oppsummering av erfaringene fra en leder.

Arbeidsflyt og oppgavedeling refererer til prosessen med å organisere, fordele og koordinere arbeidsoppgaver mellom ulike personer, team, eller systemer for å sikre en effektiv og sammenhengende arbeidsflyt.

Målet med arbeidsflyt-oppgavedeling er å optimalisere produktivitet og effektivitet ved å sørge for at alle oppgaver utføres på riktig tidspunkt, av de rette personene, og i riktig rekkefølge.

En kontorseksjon har ledet en omfattende prosess for å forbedre arbeidsmiljøet. Resultatene har vært merkbare – med lavere sykefravær og en sterkere lagånd blant de ansatte.

Utgangspunkt

Leder beskriver at situasjonen før tiltakene ble iverksatt var preget av høyt sykefravær og manglende ansvarsfølelse blant de ansatte.

“De prøvde å gjøre jobben sin så liten som mulig. De involverte seg ikke i gruppa og tenkte kun på sitt eget fravær,” forteller hun.

Dette skapte en distanse mellom kollegene, som gjorde det vanskelig å forbedre arbeidsmiljøet.

Arbeidsflyten i avdelingen var også problematisk, med hver sekretær som jobbet på sin egen måte, noe som gjorde det vanskelig å skape felles strukturer. Leder understreker at uten en strukturert arbeidsflyt er det vanskelig å oppnå et godt arbeidsmiljø og redusere sykefraværet.

Utfordringer

Som mange andre ledere, har hun opplevd motstand i begynnelsen av prosessen.

“Noen liker å jobbe i kaos fordi det ikke forplikter på samme måte,” sier hun.

Dette har vært en utfordring, men ved å stå i det og være tydelig på målene, har hun klart å drive endringen fremover.

Overrasket over

Leder ble overrasket over hvor stor motstand hun møtte i starten.

“Jeg forventet ikke at så mange ansatte skulle være skeptiske til endringene,” forteller hun.

Etter hvert som resultatene ble tydelige, snudde holdningene, og flere ansatte ble mer engasjerte i prosessen.

Tiltak igangsatt

Blant de viktigste tiltakene som ble iverksatt var oppfølging av fraværsrutiner, kulturplakaten, og en tydeligere struktur for hvordan arbeidsoppgaver skulle deles.

“Kulturplakaten ble utarbeidet av de ansatte, og jeg sørger for at den blir fulgt opp,” forteller leder.

Dette har bidratt til en mer systematisk tilnærming til fraværsoppfølging, som nå fungerer mye bedre.

Det ble også innført klare rutiner for avspasering og sykmeldinger, der ansatte nå kontakter leder direkte, fremfor å sende SMS.

Erfaring og læring

En av de største lærdommene var viktigheten av å ha klare rutiner for sykefravær og arbeidsflyt.

“Vi har jobbet mye med å strukturere avspasering og fraværsoppfølging,” sier leder.

Kulturplakaten, utarbeidet av de ansatte, har vært et viktig verktøy for å endre kulturen i avdelingen.

“Det var viktig at medarbeiderne tok ansvar for denne prosessen,” sier hun.

Lederrollen var også en viktig del av denne læringsprosessen. Hun påpeker at en leder ikke bare skal utvikle, men også forvalte.

“Kontinuitet er like viktig som utvikling,” forklarer hun.

Gevinster

Gjennom prosessen har leder fått en dypere forståelse for sin egen rolle som leder. Hun har reflektert over både styrkene og begrensningene i sin lederstil, og mener at kontinuerlig utvikling er viktig for å lykkes.

“Jeg har fått større innsikt i hva som kreves for å stå stødig i lederrollen fremover,” sier hun.

Hun trekker frem kulturplakaten spesielt som et suksessverktøy og forteller om et merkbart løft i arbeidsmiljøet, med lavere sykefravær og økt trivsel blant de ansatte.

For ledere

For leder har det vært avgjørende å involvere både tillitsvalgte og verneombud i prosessen. Månedlige møter og diskusjoner med tillitsvalgte har bidratt til å forankre målene for arbeidsmiljøarbeidet.

“Vi må samarbeide på alle nivåer for å lykkes,” sier hun.

Hun mener også at ledere må være klare på sin rolle, ikke bare som beslutningstakere, men også som fasilitatorer av dialog.

Det er avgjørende å ha tillit til hverandre og jobbe mot et felles mål.

Partssamarbeidet

Partssamarbeidet mellom ledelsen, tillitsvalgte og verneombud har vært en viktig suksessfaktor i arbeidet med å forbedre arbeidsmiljøet. Gjennom månedlige møter har partene jobbet sammen for å skape et felles mål.

“Det er avgjørende å ha tillit til hverandre og jobbe mot et felles mål,” forklarer leder.

Dette samarbeidet har vært spesielt viktig i å sikre at endringene i arbeidsflyt og oppgavedeling er forankret hos alle involverte.

Suksesskriterier for å få til gode arbeidsmiljøprosesser

For leder har det vært viktig å være tydelig på lederskapet.

“Lederen må være en tydelig ledestjerne og sikre at alle er involvert,” sier hun.

Hun understreker også viktigheten av å ha klare prosedyrer og forankring på alle nivåer i organisasjonen.

“Vi må ha klare mål og jobbe strukturert for å oppnå dem,” forklarer hun.

Veien videre

Hun ser nå fremover med en klar plan for hvordan arbeidet med arbeidsflyt og oppgavedeling skal fortsette.

“God planlegging og tydelige rutiner er avgjørende for at vi ikke skal havne bakpå,” sier hun.

I tillegg vil hun fortsette å fokusere på kontinuerlig dialog med de ansatte, med fokus på forventningsavklaringer og tilbakemeldinger. HR og sykehusledelsen støtter nå denne satsingen med mål om å styrke lederskap og arbeidsmiljø ytterligere.

Nøkkelpunkter for meg som leder:

Identifiser kjerneproblemer som påvirker arbeidsmiljøet

Som avdelingsleder må du starte med å identifisere de viktigste utfordringene, som høyt sykefravær og manglende ansvarsfølelse blant ansatte. Se på hvordan kulturen i avdelingen kan ha blitt distansert, og hvordan dette påvirker både samarbeidet og arbeidsmiljøet. Det er viktig å forstå hvordan ansatte fokuserer på seg selv fremfor gruppen, og hvorfor dette skjer.

Skap struktur i arbeidsflyten

Når arbeidsflyten er ustrukturert og ansatte jobber på forskjellige måter, blir det vanskelig å skape effektive prosesser. Som leder må du sørge for at det innføres felles rutiner som alle følger, slik at arbeidet kan planlegges og organiseres på en måte som bidrar til trivsel og effektivitet. Dette krever tydelig ledelse og tett oppfølging.

Bruk verktøy som engasjerer de ansatte

Innfør verktøy som kulturplakaten eller andre måter der de ansatte selv tar ansvar for å utvikle en bedre arbeidskultur. Gi dem muligheten til å utarbeide løsninger som de selv eier, samtidig som du som leder følger opp at disse tiltakene blir gjennomført i praksis. Dette skaper engasjement og felles ansvar.

Samarbeid tett med tillitsvalgte og verneombud

Det er avgjørende at du involverer tillitsvalgte og verneombud fra starten av. Ha jevnlige møter for å diskutere fremgangen, og sørg for at alle parter er enige om målene. Ved å forankre tiltakene hos de som representerer de ansatte, sikrer du at endringene blir bredt akseptert og får større gjennomslag.

Vær forberedt på motstand

Endringsprosesser møter ofte motstand, spesielt fra de som trives i et ustrukturert miljø. Som avdelingsleder må du være forberedt på at ikke alle vil omfavne endringene fra start. Det er viktig å være tydelig på målene og holde fast ved dem, selv når det kommer utfordringer fra ansatte som ikke ønsker å forplikte seg til nye rutiner.

Reflekter kontinuerlig over din egen lederrolle

Gjennom hele prosessen er det viktig at du som leder er bevisst på dine egne styrker og begrensninger. Se på hvordan du kan utvikle deg videre, både som forvalter av eksisterende rutiner og som en som driver utvikling. Det å reflektere over din egen lederrolle vil hjelpe deg til å lede teamet mer effektivt gjennom utfordringene.

Sørg for tydelige prosedyrer og solid forankring

For at tiltakene skal lykkes, må du som leder sikre at det er tydelige prosedyrer på plass, og at tiltakene er forankret hos både de ansatte og ledelsen. Ved å sørge for at alle vet hva som forventes, kan du skape en struktur som gjør det enklere å håndtere arbeidsflyt og oppgavedeling på en effektiv måte.

Utviklet i samarbeid med