Når vi startet med å bemanne opp, justere turnuser og sikre at prosedyrer var oppdatert, så vi raskt forbedringer.
Kort video med oppsummering av erfaringene fra en leder.
Psykologisk trygghet er en tilstand i en gruppe eller et team hvor medlemmene føler seg trygge nok til å uttrykke meninger, stille spørsmål, innrømme feil, eller be om hjelp, uten frykt for negative konsekvenser. Når et miljø er preget av psykologisk trygghet, vil medlemmene føle seg akseptert og respektert, og de vil være mer villige til å bidra med sine tanker og idéer med sine kollegaer
Ved en medisinsk sengepost har seksjonslederen jobbet systematisk med å bygge tillit og trygghet blant de ansatte, med positive resultater.
Da lederen startet i 2023, var seksjonen preget av høyt sykefravær, høy turnover og stor arbeidsbelastning på grunn av underbemanning. Det faglige fokuset var svakt, og mye av arbeidet handlet om dag-til-dag drift og oppgaveløsning.
“Seksjonen var et synkende skip,” sier lederen.
Det var tydelig at noe måtte gjøres, og det viktigste var å starte med dialogen med de ansatte for å bygge tillit.
Utfordringene var mange. Seksjonen var i en situasjon der store, krevende prosesser ikke var realistiske å starte med. Det var viktig å først få “hodet over vann” ved å fokusere på små, konkrete tiltak som kunne bygge tillit mellom leder og ansatte. Arbeidsmiljøet var preget av usikkerhet, og lederen måtte jobbe systematisk for å etablere psykologisk trygghet og stabilisere bemanningen.
Lederen ble positivt overrasket over hvor raskt de små tiltakene hadde effekt.
“Når vi startet med å bemanne opp, justere turnuser og sikre at prosedyrer var oppdatert, så vi raskt forbedringer,” forklarer lederen.
Ansatte tålte mer når de følte seg tryggere, og det ble lettere å sette fokus på forbedringsarbeid.
Lederen fokuserte på synlighet og tilgjengelighet. Hun sørget for å være ute i seksjonen, snakke med ansatte og vise at tilbakemeldinger ble tatt på alvor. Et viktig tiltak var å sikre at alle fikk medarbeidersamtaler og at rutiner og prosedyrer ble oppdatert. Lederen lyse også ut vakante stillinger, bemannet opp med vikarer der det var nødvendig, og satte i gang kompetanseheving for å løfte det faglige nivået. En annen viktig faktor var å opprette en felles teams-side hvor all informasjon ble delt med de ansatte.
Gjennom dette arbeidet har lederen lært at det viktigste for å skape psykologisk trygghet er å være til stede i hverdagen til de ansatte.
“Jobb med det relasjonelle,” sier hun.
Det er viktig å være tydelig på lederens forventninger til ansatte, og forklare og begrunne alle avgjørelser slik at de oppleves rettferdige. Ved å involvere de ansatte i endringsforslag og ta seg tid til å drodle sammen i hverdagen, har det vært mulig å bygge tillit og skape en mer positiv arbeidskultur.
De små tiltakene har hatt en umiddelbar effekt på arbeidsmiljøet.
“Ansatte tåler mer når bemanningen er stabil, og vi har sett en klar forbedring i trivsel og samhold,” sier lederen.
Partssamarbeidet har også blitt styrket, og det er nå bedre kommunikasjon mellom ledelse, tillitsvalgte og ansatte. Seksjonen er nå klar for å ta fatt på mer strategiske tiltak, som kompetanseheving og oppgavedeling.
Lederen understreker viktigheten av å være en synlig og tydelig leder.
“Ansatte blir trygge av en leder som tør å stå i utfordringene,” forklarer hun.
Det er også viktig å jobbe med å forklare avgjørelser og involvere de ansatte i endringsprosesser for å sikre at de føler seg hørt og ivaretatt.
Ansatte blir trygge av en leder som tør å stå i utfordringene.
Partssamarbeidet har vært avgjørende for å få til endringene i seksjonen. Lederen har jevnlige møter med tillitsvalgt, verneombud og ansattrepresentant, og dette samarbeidet har bidratt til en trygghet i at det er god kommunikasjon og delingskultur.
“Partene må være samlet bak endringene,” understreker lederen.
En viktig suksessfaktor har vært å starte med små, konkrete tiltak som kunne gi raske gevinster.
“Når folk er på skakka, må man starte med det grunnleggende,” sier lederen.
Å bygge psykologisk trygghet tar tid, og det er avgjørende å være til stede for de ansatte og jobbe systematisk med å involvere dem i endringene.
Nå som seksjonen har fått hodet over vann, er det tid for å ta fatt på de mer strategiske tiltakene. Lederen planlegger å jobbe videre med kompetanseheving og oppgavedeling, samtidig som det er viktig å bevare det som er bygget opp.
“Vi må fortsette å jobbe med arbeidsmiljøet og sikre at vi beholder det positive momentumet vi har skapt,” avslutter hun.
Når arbeidsmiljøet er svakt, er det viktig å begynne med små, håndterbare tiltak for å bygge tillit og psykologisk trygghet.
Som leder må du være ute i seksjonen, snakke med de ansatte og vise at du tar tilbakemeldinger på alvor.
Tydelighet om avgjørelser, og involvering av ansatte i endringsforslag, skaper trygghet og tillit.
Ansatte tåler mer og presterer bedre når bemanningen er stabil og forutsigbar.
Sørg for at rutiner og prosedyrer er oppdatert og tilpasset dagens behov, for å skape et bedre arbeidsmiljø og en mer strukturert arbeidshverdag.
Ha jevnlige møter med tillitsvalgt, verneombud og ansattrepresentant for å sikre en samlet front bak endringsprosesser.
Å bygge psykologisk trygghet krever at du som leder er til stede i hverdagen og jobber med å bygge gode relasjoner med dine ansatte.
I sentrum for forbedringsarbeidet står ForBedringsundersøkelsen.
Alle andre prosesstrinn og aktiviteter dreier seg om å få størst mulig nytte ut av undersøkelsen. Derfor har vi plassert symbolet for hele prosessen i midten, med prosessbeskrivelser lagt i ring rundt. Formålene med prosesstrinnene finner du nedenfor.
Her kan du laste ned digital utgave av Metodeheftet i PDF filformat. Denne er tilpasset for visning på skjerm og lavoppløselig utskrift.
Ved ønske/behov for trykt papirversjon kontakt en av følgende:
Her kan du laste ned digital versjon av rapporten i PDF filformat. Denne er tilpasset for visning på skjerm og lavoppløselig utskrift.