METODIKK OG PROSESS

Arbeidet må forankres hos overordnet ledelse, stedlig ledelse, tillitsvalgte og verneombud. Det må settes av tilstrekkelig med tid og ressurser og utøvende leder må få nødvendig støtte underveis.  Overordnet ledelse må forvente og påse at arbeidet følges opp. Det beste utgangspunktet er at leder for enheten, overordnet leder, tillitsvalgte og vernetjenesten er enige om at de ønsker å starte med et utviklingsarbeid. Det er ikke en forutsetning at partene er enige om utfordringsbildet, da dette defineres underveis. Ledelsen må være forberedt på at det kan oppstå krevende saker og situasjoner og være villig til å håndtere dette. Det vil i den forbindelse ofte være lokale ressurser som kan bistå. Det skal være med en lokal ressurs fra stab, BHT eller NAV Arbeidslivssenter som er med på lede prosessen sammen med innsatsteamet. 

I denne fasen har innsatsteamet et oppstartsmøte med leder, overordnet leder, tillitsvalgt, verneombud og den lokale stabsressursen. Heretter vil denne konstellasjonen bli kalt arbeidsgruppa. I dette første møtet vil innsatsteamet informere om prosessen, få informasjon om enheten og hva som er gjort tidligere. Videre vil vi sammen planlegge prosessen og gjøre en risikovurdering av planlagt prosess.

Det som oppleves som reelle utfordringer må bli identifisert og jobbet med. Det forutsetter at de involverte kommer til orde og selv setter ord på hvor skoen trykker. Vi legger opp til følgende:

• Individuelle intervjuer med henholdsvis leder, tillitsvalgt og verneombud
• Det kan vurderes om det er andre nøkkelpersoner som også skal intervjues.
• Dialog med de ansatte. Her anbefaler vi bruk av dialogduk der ansatte jobber sammen i grupper. Dette kan skje i én fellessamling eller ved å gjennomføre flere samlinger.  
• Det er ønskelig at alle ansatte deltar, men i noen tilfeller kan dette være vanskelig. Da kan et representativt utvalg delta. Videre kan vi vurdere bruk av digitale verktøy for å involvere øvrige ansatte. 
• Innsamling av skriftlig materiale (Resultater fra ForBedringsundersøkelsen, sykefraværsstatistikk, HMS handlingsplan, avviksrapporter e.l.)

Det utarbeides en kortfattet rapport som oppsummerer funnene fra kartleggingen. Rapporten peker ut de viktigste områdene som det bør gjøres noe med (forbedringsområdene), men har også en beskrivelse av enhetens styrker (bevaringsområdene). 

Rapporten inneholder ingen sensitive opplysninger. Slike opplysninger kan eventuelt henvises til i «generelle vendinger». Utfordringene knyttet opp mot disse områdene skal allikevel håndteres.

Rapporten presenteres først for leder, deretter for tillitsvalgt og verneombud sammen med leder. Når rapporten blir presentert, får partene anledning til å komme med innspill og kommentarer til funnene. 

Hovedfunnene fra rapporten; forbedringsområdene og bevaringsområdene, blir deretter presentert for de ansatte som også får anledning til å kommentere funnene.

Ansattgruppen engasjeres i å utarbeide tiltak innenfor de områdene som er identifisert som forbedrings- og bevaringsområder. Metoder for utarbeiding av tiltak kan variere, men det er svært viktig at ansattgruppen får eierskap til tiltakene.

Partene (leder, tillitsvalg, verneombud) gjennomgår forslagene til tiltak fra de ansatte og prioriterer hvilke tiltak som skal gjennomføres. De lager tidsplan og definerer hvem som er ansvarlig for det enkelte tiltaket. Leder har det overordnede ansvaret for tiltakene og må svare for hvordan dette skal gjennomføres. Dette arbeidet bør også ses i sammenheng med, eller være en del av, oppfølgingen av ForBedring. Noen tiltak vil være av en slik art at det er leder som er ansvarlig for å gjennomføre uten at arbeidsmiljøet er nevneverdig involvert. Dette gjelder eksempelvis personalsaker. 

Det finnes ulike metoder for å jobbe med utarbeidelsen av tiltak med ansattgruppen. 

Tiltakene man har blitt enige om gjennomføres ut ifra den tidsplanen som er satt. Leder har det overordnede ansvaret for at tiltakene blir gjennomført i henhold til planen. 

Det anbefales at det lages en kommunikasjonsstrategi for å beskrive tiltak som det skal jobbes med.  Som hovedregel bør tiltak av sensitiv art (eksempelvis personalsaker og konflikthåndtering) ikke distribueres. Elementer i en kommunikasjonsstrategi kan for eksempel være:

• Informasjonsmailer med jevnlig intervall
• Fysisk informasjonsoppslag i enheten
• Informasjon på skjermer der det er tilgjengelig
• Informasjon på stedstilpasset intranett 
• Muntlig informasjon i personalsamlinger 

Informasjon om arbeidet underveis gir de ansatte forutsigbarhet og trygghet om at det jobbes med det de har blitt enige om. Dette ansvarliggjør også de som skal bidra til å gjennomføre tiltakene. 

Et av suksesskriteriene er oppfølgingen fra overordnet leder. Overordnet leder må jevnlig både etterspørre fremdrift i arbeidet og støtte leder i arbeidet som gjøres. Det kan være mange vanskelige saker som leder må stå i, og det er viktig med denne forankringen, ansvarliggjøringen og støtten.

Etter noen måneder samles personalgruppen på nytt for å evaluere og eventuelt justere tiltakene. Dette er viktig både for å sørge for at tiltakene blir gjennomført, være sikker på at det jobbes med de riktige områdene på en riktig måte, samt for å opprettholde trykket på det systematiske arbeidsmiljøarbeidet. Ved behov avtales flere oppfølginger med personalgruppen i tillegg til den årlige oppfølgingen av ForBedringsundersøkelsen. Det systematiske arbeidsmiljøarbeidet kan med fordel jevnlig være tema på arenaer der personalgruppen er samlet.

Målet er varig effekt på arbeidsmiljøet og sykefraværet. Dette innebærer at leder, sammen med tillitsvalgt og verneombud må fortsette å jobbe systematisk, langsiktig og målrettet. Noen av tiltakene er antagelig av en slik art at de kan videreføres. Nye utfordringsområder må håndteres, og det som går bra må vedlikeholdes. Dette bør inngå som et systematisk HMS-arbeid i enheten.